online gambling singapore online gambling singapore online slot malaysia online slot malaysia mega888 malaysia slot gacor live casino malaysia online betting malaysia mega888 mega888 mega888 mega888 mega888 mega888 mega888 mega888 mega888 員工幸福感當 KPI!企業二代翻轉破產危機,靠「人性化管理」讓飯店年營收成長 200%

摘要: 德國自由盟約連鎖旅館總裁 楊森 ,曾是只在乎公司利益、不重視員工個人感受的領導者。後來改變作法,不僅讓員工認同企業願景,更使得獲利蒸蒸日上,他的祕訣是什麼?

 


images/busi.png

▲圖片標題(來源: TechOrange)

2007 年,博多.楊森接手父親經營的家族事業時, 主力的建築事業已經宣告破產 ,手上只剩下一家飯店作為東山再起的資本 。13 年後,1 家飯店變成 12 家;在 2020 年疫情席捲歐洲下,他危機入市,趁機收購經營不善的度假屋,努力擴張。他翻轉家族事業的事蹟堪稱德國中小企業接班典範,《哈佛商業評論》德國版的《哈佛商業經理雜誌》,更點名他為德國企管界帶來最重要的改變。

四十七歲的博多.楊森是德國自由盟約連鎖旅館(Upstalsboom)的總裁 。這家飯店知名度雖不若國際大品牌,但 如果將地域聚焦北德沿海一帶,它是當地規模最大連鎖飯店 。

領導徹底由下而上 薪資由員工自主定價

博多.楊森接班 15 年,將事業從年營收兩千萬歐元成長至六千萬歐元,淨利更從 5% 提升到 15% 以上,「但這些數字並非是我企業的 KPI(關鍵績效指標),事實上,從 2011 年起,我就不用數字當 KPI,我唯一的目標就是員工的幸福感 。」他談到企業成長祕訣,給了如此玄妙的答案。

去年疫情席捲全球,德國實施嚴格的封境政策,「我們飯店全年只經營 4 個月,營收雖然比前一年衰退,但獲利卻沒有減少。」原來自由盟約裡許多員工薪資是自己「定價」,「當初員工認為自己的貢獻值得多少薪水,我們就給多少薪水。而疫情發生後,很多員工主動降薪,所以飯店的成本也下降了。」楊森解釋。

讓員工決定自己薪水,只是楊森「人性化領導」中的一個環節。事實上,這家公司奉行徹底的由下而上領導,「我不要員工認為他只是我企業成功的一顆棋子,我希望我的企業, 首要是員工們感到他們人生成功 ,而不是企業成功。」他語氣堅定地強調。

楊森並不是一開始就以「僕人領導」、「人性化領導」樹立起自己的風格,而是他接班 15 年來,從挫折中反思才得到的結論。甚至,他曾經是傳統企管數字管理的高手,只不過它帶來一時的成功繁榮,卻未必能讓企業永續經營。

2004 年,三十歲的楊森進入公司準備繼承家業時,面對瀕臨破產的建築本業,楊森與父親溝通後,決定放棄建築,轉而進攻飯店業 。父子相中的標的是一家位在北德沿海的大型飯店,但因家族資本有限,收購初期引進外部投資人,楊森家族僅持有少數股份。

沒多久,他們發現與大股東的經營理念相左,「大股東不願意把利潤拿出來投資飯店,許多硬體設備無法翻修,整體狀況愈來愈不好。」因此,楊森父子決定最終要買下飯店,但父子倆在執行進度上意見相左,幾度吵得不可開交,「我希望加速決策過程,趕快把飯店買下來,父親卻希望步調放慢,相對比較保守。」楊森說。

對於二代間常發生的溝通問題,楊森解決之道只有一個,「開誠布公地溝通。」他認為,一定要有人主動釋出善意打破僵局,停滯的低潮才可能化解 。在收購的執行進度上,父親作法保守,不希望為買下飯店而拉高借貸比,但楊森認為要盡快拿到主控權才能讓經營上軌道,他能做的就是不斷溝通,化解父親的風險疑慮。

曾經奉行數字管理 員工怨懟 讓他難堪得想逃

2007 年,父子達成共識,決定出手買下飯店,沒想到同年父親發生意外,死於空難 。「我當時非常害怕,因為我沒有任何管理的專業知識,卻一下子要接管有 300 位員工的飯店。」為了趕緊上軌道,楊森借重企管顧問,協助建立飯店的營運流程,設定 KPI 與品質管理系統。

「那時候,我的目標就是公司要很賺錢,賺錢之後才能再買更多飯店,而我立下 每年都要買一家飯店的目標 。」2007 年到 2010 年,楊森年年達標,集團迅速擴張。然而在成功的背後,卻隱隱然有些不對勁, 「 員工一直離職,以至於我有很多想法跟計畫沒辦法推動。」、「公司這麼成功,一直賺錢,為什麼員工會離職?」

從來沒想到問題可能出在自己身上的楊森,興起做員工意見調查的想法,沒想到調查結果居然是員工血淋淋的抗議之聲,「我們只是楊森賺錢的工具,不被當作一個人尊重。」、「員工甚至說,我希望楊森可以離開,公司應該換一個新的執行長。」

對於一個長期活在別人認同與掌聲中的企業主來說,員工的每項評語幾乎是拳拳讓楊森倒地的重擊。「明明事業這麼成功,員工居然累積了這麼多不滿。」楊森難掩當時的悵然,「連逃跑的念頭都有了。」他說。

楊森沉澱數日不斷思考家族事業要何去何從?「我認為 『永續經營』 是家族企業成功最重要的關鍵,但如何永續?我想到一句諺語給了我啟發:想要走得快,可以自己一個人走;但要走得遠,就必須帶著全部員工一起前進 。」楊森選擇要走遠,而不是走快。

永續經營的關鍵問題 老闆須思考如何「領導自己」

走過這次風波,楊森捨棄用數字指標衡量員工的工作表現,也不再將營收與利潤視為企業經營的唯一目標,而是 重新打造企業文化 ,強化企業主本身與員工之間的溝通,讓員工認同企業願景,並且可以在工作中找到自我價值。

回顧一路的轉變,楊森分享他在關鍵轉變期最受用的問題是,「既然是公司老闆,當然要領導別人,但是領導別人之前,是否想過要怎樣領導自己?自己的願景是什麼?要建立什麼樣的企業文化?」對於這個問題,他選擇了「要給員工幸福感 」的答案。而楊森也將在今年 8 月 19 日《今周刊》舉辦的「台灣大未來」論壇上,分享他打造永續家族企業的經驗。

許多二代領導人不是模仿上一代的領導風格,就是為了有別於上一代,特意改變管理方式, 楊森認為都不對 ,「重要的是,要問自己是誰?我想要什麼?」楊森把過去的經驗結合管理工具,建置出一套探測二代接班意願、領導風格建立的管理系統,打算在德國企業界推行。

德國企業有高達 99% 是中小企業,以出口為導向,而根據德國復興信貸銀行(KfW)2020 年底發布的報告,2019 年時,五十歲以上的企業主高達 70%,嚴重面臨二代接班的傳承問題。

「傳承溝通並不容易。我認為如果二代可以熟悉一代創立的傳統;一代欣賞二代創新的一些想法,兩邊的距離就能愈拉愈近,企業傳承才能成功。」台灣的產業結構與德國類似,有超過 97% 的企業為中小企業,目前也是台灣二代傳承的關鍵期,楊森的接班之路,將可為許多即將接班的台灣二代企業主帶來啟發。

轉貼自: TechOrange

若喜歡本文,請關注我們的臉書 Please Like our Facebook Page:    Big Data In Finance

 


留下你的回應

以訪客張貼回應

0
載入之前的回應

YOU MAY BE INTERESTED

Popular Tags